内容简介
《麦肯锡方法》是关于管理方法的专著。作者为前麦肯锡公司的分析专家，在总结自己及过去诸多麦肯锡咨询顾问的经验基础上，揭示了麦肯锡麦方法使公司起死回生的秘诀。“如果有更多的有关企业的图书读起来能像《麦肯锡方法》这样有用、简洁而且有一种平淡的乐趣，那么商界也会成为让人赏心悦目的地方。”——朱力•拜克（Julie Bick）畅销书《在商界真正需要的东西我都在微软学到了》一书的作者。
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《麦肯锡方法》是关于管理方法的专著。作者为前麦肯锡公司的分析专家，在总结自己及过去诸多麦肯锡咨询顾问的经验基础上，揭示了麦肯锡麦方法使公司起死回生的秘诀。 “在生动地叙述诙谐而又充满了智慧的逸闻趣事的同时，《麦肯锡方法》涵盖了关于市场营销、访问谈话、建立团队、头脑风暴等广泛话题的非常有价值的经验。”——保罗•H.扎普金（PaulH.Zipkin),杜克大学Fuqua商学院副院长。
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前言
本书是关于管理方法的专著。作者为前麦肯锡公司的分析专家，在总结自己及过去诸多麦肯锡咨询顾问的经验基础上，揭示了麦肯锡麦方法使公司起死回生的秘诀。
“在生动地叙述诙谐而又充满了智慧的逸闻趣事的同时，《麦肯锡方法》涵盖了关于市场营销、访问谈话、建立团队、头脑风暴等广泛话题的非常有价值的经验。”——保罗·H.扎普金（PaulH.Zipkin),杜克大学Fuqua商学院副院长。
“在生动地叙述诙谐而又充满了智慧的逸闻趣事的同时，《麦肯锡方法》涵盖了关于市场营销、访问谈话、建立团队、头脑风暴等广泛话题的非常有价值的经验。”——保罗·H.扎普金（PaulH.Zipkin),杜克大学Fuqua商学院副院长。
作者简介
埃森·拉塞尔，1989年进入麦肯锡公司纽约办事处、工作至1992年。在公司期间，他的客户包括金融、电信、计算机和消费品部门的大公司。他还做过投资银行家和基金经理人，他在普林斯顿大学获得学生学位。在沃顿商学院获得MBA学位。现在他与妻子和家人生活在北卡罗莱纳的切普山。
目录
前言
致谢
第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法
1 建立解决方案
2 制定步骤
第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法
1 推销研究
2 组成团队
第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法
1 情况介绍
2 用图表展示数据
第四部分 在麦肯锡生存
1 找到你自己的师傅
2 生存在路上
第五部分 离开麦肯锡之后的生活
1 最宝贵的经验
2 关于麦肯锡回忆
译后记
致谢
第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法
1 建立解决方案
2 制定步骤
第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法
1 推销研究
2 组成团队
第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法
1 情况介绍
2 用图表展示数据
第四部分 在麦肯锡生存
1 找到你自己的师傅
2 生存在路上
第五部分 离开麦肯锡之后的生活
1 最宝贵的经验
2 关于麦肯锡回忆
译后记
文摘
书摘
一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。
在麦肯镐，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约的一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样。另一个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么?当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，她会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板——只要是最开始要求你进行投入的人就行——告诉他：“你让我去了解x问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得这个问题昨天就已经解决了，而且没有什么影响。幸运的是，绝大多数客户认识到这一愿望有点不太实际。尽管如此，麦肯锡[具体到人一般是DCS（客户服务主管）或项目主管]仍然面临着许多在最短时间给出最优结果的压力。麦肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。
项目经理(或任何构造项目的人)处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。 —般而言，麦肯锡的顾问在其研究过程中都非常敬业，但他们也有极限。他们也有生活，他们热爱生活，至少偶尔如此。项目经理面临的挑战是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目，这会产生对客户而言是“实实在在”的结果。
由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见。但这些问题必须在其他时间在另外的项目中进行讨论。因此，麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯锡就会有源源不断的新的生意(正因为如此，麦肯锡往往不需要进行竞争)。作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过—段时间可以做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和闭队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告诉客户：“我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。”而对团队成员他们会这样说：“瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。”在让团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自己的期望。
当然，并非每一位项目经理都这么优秀。我在公司的时候，某些项目经理就有对客户拍胸脯过分而把团队推入地狱的名声。大家都避免与这样的项目经理共事：他们对研究的最终成果的确切本质模糊不清，所以扔给团队的仅仅是想当然的事情。
从麦肯锡的经验中，你可以得出什么样的教训以便构造好你自己的解决问题的项目?如果你是一个替外部客户提供综合性建议的顾问，那么答案就简单了：你(还有你的团队)不要贪多嚼不烂，搞清楚你的最终成果是什么样的。
如果你的老板走进你的办公室说：“我们有一个小问题，我想让你负责组织一个团队来解决。”那么对你的教训就要稍微复杂一点。不要傻乐着接受任务，而且还说一句：“没问题，老板。”要是这样做了，那你可就危险了。
在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的团队能不能在指定的时间解决这个问题?如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里的许多抱怨。
在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。
在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就是“让被访者清楚你正在听”。我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入“对”或“我明白”这样的口头语，甚至是只是“唔—唔”就行(我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕哝)。“唔—唔”两声也许不像回事，但它表明你正在注意听(甚至你正在走神也一样!)，而且它给了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。
我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠她近一点。在她说完一句话时，我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话(这种情况经常出现)，我们也会拿出纸笔记下来。就像麦肯锡咕哝一样，记笔记暗示我们正在集中注意力，这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。
当然，这一技巧也可能会用过了头。据公司的一则传闻，两位咨询顾问去拜访客户的一位高层主管。项目经理先做了个自我介绍，然后开始问问题。这位主管详细地进行了回答。在整个过程中，助手都在点头，同时边以令人惊讶的速度记笔记，边说“对”、“唔—唔”、“我明白了”，就像教他的那样，但他自己一个问题也没有问。项目经理把接下来的问题问完了，而这位助手只是不断地点头和说“唔—唔”。走访结束时，项目经理对主管花时间接受他们走访表示感谢，然后两位顾问起身离开。在握手告别的时候，这位主管指着助手问项目经理：“他会不会说英语?”
麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在那里是为了听，而不是说。他们要记住，其他人有他们独特的思维套路，所以需要将他们把握在轨道上。这一过程有时候有一点困难。有一次，我对一个建在爱达荷州的厂子的采购经理走访。他对整个企业的供应商、顾客、投资要求和生产程序都了解，但他最感兴趣的却是钓鱼——飞钩钓鱼。他想知道我是否试过飞钩钓鱼，如果没有的话，我应该试一试。要是我去他们那里，他可以做安排。你可以想像出那幅情景。我感到让他离开自己最喜欢-的话题有一点困难，但我去是为了得到信息，而不是为了扫荡鱼铺。
当你想从别人那里得到信息时，要记住的最主要的事情是，他们需要觉得你正在听，而且你对他们说的事情感兴趣。记住运用积极的肢体语言，而且一般要记笔记。最后再教你一招：要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧本”，他们就会抛开它，因为他们惟一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇得好。
麦肯锡公司的员工是由一系列共同经历凝聚在一起的：培训计划、面试、“熬夜”等等。几乎所有加盟公司的员工都有过的最普遍也是最无必要的经历就是直到凌晨四点钟仍然守在复印室里，为明天(尽管实际上已经是今天)要召开的大型项目进展汇报会而等着装订有关情况介绍的小册子。我曾经在一个清晨“愉快地”用了两个小时将一个图表从已经装订好的蓝皮工作簿中取下，而代之以一个新的表格，原因仅仅是因为一项打印错误。另一位同事和他的项目经理也曾通宵达旦地工作，用刀片和胶棒把一些新的数字粘贴到表格上(这事发生在计算机制表在公司广泛运用之前)。
许多商业人士和组织只接受完美的事物。在多数情况下，这是值得称道的：没有人会希望出现所乘坐飞机的引擎上的上升螺栓装配的“基本上”还可以的情况。然而，当你在准备一次情况介绍会时，即便面对的是最具实力的企业的最挑剔的首席执行官，也都不要让最佳方案变成优秀方案的对立面。从某种观点采说，在正式情况说明会要开始之前，过于注重细节的修修改改对价值的增加毫无作用。因此，在会议开始之前要学会识别这个临界点并对修改范围设定一个限度。
不妨按照这种方式考虑一下：哪些事情是最重要的，是你的小组在情况说明会之前睡个好觉还是找出文件定稿中存在打印错误?无论何种长度的文件都会存在一些打印错误，尽管你检查得非常仔细并且使用了拼写检查软件(有时某些错误正是由于软件的原因造成的)也一样。在极少数的情况下，那些打印错误必须改正过来，但这种情况也仅仅是在极少数的时候会发生。最好的情况是你从容地参加情况说明会，既不疲惫也不邋遢，因为进行情况说明本身压力就够大了。
为修改范围设定限度要依据一定的原则。如果你的情况说明被安排在最后，那就只需设定你自己的原则。告诉自己以及你的小组，你希望文件被打印、复印、装订或者制成幻灯片，无论你需要什么，一定要在重要时刻到来的24小时之前完成。在此时间之前尽可能地预演一下，考虑一下讨论可能会提出的问题，哪怕最后只能在办公室休息一天也好。
正如麦肯锡的每一位项目经理都可能碰到的，你在准备情况说明会，但某个职位比你高的人(如你的项目经理)却对文件有最后的发言权，那么你就必须尽可能地把时间往前提。一定要告诉你的老板，她必须及时签完文件以便满足你设定的24小时的最后期限。某些高级管理人员忍不住直到最后一分钟还要进行干预，而你却必须抵制这种事情的发生。
麦肯锡的存在就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的：
解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，这是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。
像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：
以事实为基础
严格的结构化
以假设为导向
一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。
在麦肯镐，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约的一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样。另一个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么?当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，她会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板——只要是最开始要求你进行投入的人就行——告诉他：“你让我去了解x问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得这个问题昨天就已经解决了，而且没有什么影响。幸运的是，绝大多数客户认识到这一愿望有点不太实际。尽管如此，麦肯锡[具体到人一般是DCS（客户服务主管）或项目主管]仍然面临着许多在最短时间给出最优结果的压力。麦肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。
项目经理(或任何构造项目的人)处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。 —般而言，麦肯锡的顾问在其研究过程中都非常敬业，但他们也有极限。他们也有生活，他们热爱生活，至少偶尔如此。项目经理面临的挑战是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目，这会产生对客户而言是“实实在在”的结果。
由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见。但这些问题必须在其他时间在另外的项目中进行讨论。因此，麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯锡就会有源源不断的新的生意(正因为如此，麦肯锡往往不需要进行竞争)。作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过—段时间可以做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和闭队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告诉客户：“我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。”而对团队成员他们会这样说：“瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。”在让团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自己的期望。
当然，并非每一位项目经理都这么优秀。我在公司的时候，某些项目经理就有对客户拍胸脯过分而把团队推入地狱的名声。大家都避免与这样的项目经理共事：他们对研究的最终成果的确切本质模糊不清，所以扔给团队的仅仅是想当然的事情。
从麦肯锡的经验中，你可以得出什么样的教训以便构造好你自己的解决问题的项目?如果你是一个替外部客户提供综合性建议的顾问，那么答案就简单了：你(还有你的团队)不要贪多嚼不烂，搞清楚你的最终成果是什么样的。
如果你的老板走进你的办公室说：“我们有一个小问题，我想让你负责组织一个团队来解决。”那么对你的教训就要稍微复杂一点。不要傻乐着接受任务，而且还说一句：“没问题，老板。”要是这样做了，那你可就危险了。
在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的团队能不能在指定的时间解决这个问题?如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里的许多抱怨。
在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。
在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就是“让被访者清楚你正在听”。我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入“对”或“我明白”这样的口头语，甚至是只是“唔—唔”就行(我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕哝)。“唔—唔”两声也许不像回事，但它表明你正在注意听(甚至你正在走神也一样!)，而且它给了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。
我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠她近一点。在她说完一句话时，我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话(这种情况经常出现)，我们也会拿出纸笔记下来。就像麦肯锡咕哝一样，记笔记暗示我们正在集中注意力，这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。
当然，这一技巧也可能会用过了头。据公司的一则传闻，两位咨询顾问去拜访客户的一位高层主管。项目经理先做了个自我介绍，然后开始问问题。这位主管详细地进行了回答。在整个过程中，助手都在点头，同时边以令人惊讶的速度记笔记，边说“对”、“唔—唔”、“我明白了”，就像教他的那样，但他自己一个问题也没有问。项目经理把接下来的问题问完了，而这位助手只是不断地点头和说“唔—唔”。走访结束时，项目经理对主管花时间接受他们走访表示感谢，然后两位顾问起身离开。在握手告别的时候，这位主管指着助手问项目经理：“他会不会说英语?”
麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在那里是为了听，而不是说。他们要记住，其他人有他们独特的思维套路，所以需要将他们把握在轨道上。这一过程有时候有一点困难。有一次，我对一个建在爱达荷州的厂子的采购经理走访。他对整个企业的供应商、顾客、投资要求和生产程序都了解，但他最感兴趣的却是钓鱼——飞钩钓鱼。他想知道我是否试过飞钩钓鱼，如果没有的话，我应该试一试。要是我去他们那里，他可以做安排。你可以想像出那幅情景。我感到让他离开自己最喜欢-的话题有一点困难，但我去是为了得到信息，而不是为了扫荡鱼铺。
当你想从别人那里得到信息时，要记住的最主要的事情是，他们需要觉得你正在听，而且你对他们说的事情感兴趣。记住运用积极的肢体语言，而且一般要记笔记。最后再教你一招：要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧本”，他们就会抛开它，因为他们惟一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇得好。
麦肯锡公司的员工是由一系列共同经历凝聚在一起的：培训计划、面试、“熬夜”等等。几乎所有加盟公司的员工都有过的最普遍也是最无必要的经历就是直到凌晨四点钟仍然守在复印室里，为明天(尽管实际上已经是今天)要召开的大型项目进展汇报会而等着装订有关情况介绍的小册子。我曾经在一个清晨“愉快地”用了两个小时将一个图表从已经装订好的蓝皮工作簿中取下，而代之以一个新的表格，原因仅仅是因为一项打印错误。另一位同事和他的项目经理也曾通宵达旦地工作，用刀片和胶棒把一些新的数字粘贴到表格上(这事发生在计算机制表在公司广泛运用之前)。
许多商业人士和组织只接受完美的事物。在多数情况下，这是值得称道的：没有人会希望出现所乘坐飞机的引擎上的上升螺栓装配的“基本上”还可以的情况。然而，当你在准备一次情况介绍会时，即便面对的是最具实力的企业的最挑剔的首席执行官，也都不要让最佳方案变成优秀方案的对立面。从某种观点采说，在正式情况说明会要开始之前，过于注重细节的修修改改对价值的增加毫无作用。因此，在会议开始之前要学会识别这个临界点并对修改范围设定一个限度。
不妨按照这种方式考虑一下：哪些事情是最重要的，是你的小组在情况说明会之前睡个好觉还是找出文件定稿中存在打印错误?无论何种长度的文件都会存在一些打印错误，尽管你检查得非常仔细并且使用了拼写检查软件(有时某些错误正是由于软件的原因造成的)也一样。在极少数的情况下，那些打印错误必须改正过来，但这种情况也仅仅是在极少数的时候会发生。最好的情况是你从容地参加情况说明会，既不疲惫也不邋遢，因为进行情况说明本身压力就够大了。
为修改范围设定限度要依据一定的原则。如果你的情况说明被安排在最后，那就只需设定你自己的原则。告诉自己以及你的小组，你希望文件被打印、复印、装订或者制成幻灯片，无论你需要什么，一定要在重要时刻到来的24小时之前完成。在此时间之前尽可能地预演一下，考虑一下讨论可能会提出的问题，哪怕最后只能在办公室休息一天也好。
正如麦肯锡的每一位项目经理都可能碰到的，你在准备情况说明会，但某个职位比你高的人(如你的项目经理)却对文件有最后的发言权，那么你就必须尽可能地把时间往前提。一定要告诉你的老板，她必须及时签完文件以便满足你设定的24小时的最后期限。某些高级管理人员忍不住直到最后一分钟还要进行干预，而你却必须抵制这种事情的发生。
麦肯锡的存在就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的：
解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，这是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。
像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：
以事实为基础
严格的结构化
以假设为导向
