内容简介
IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑的管理思想。
郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”做了最完美和精彩的诠释。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑的管理思想。
郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”做了最完美和精彩的诠释。
编辑推荐
《纽约时报》非文学类畅销书前三名；中文版获2003年度全国优秀畅销书奖；中国企业家论坛第三届年会重点推荐图书；全球IT行业管理经典巨著！
媒体推荐
书评
郭士纳组织了历史上最具戏剧性的公司转型。对于那些密切关注企业动
向的人来说，IBM起死回生的传奇无异于一场无比精彩的橄榄球比赛的慢动
作回放。本书是一幅色彩精美的IBM的cE0自画像，充分展现了一位扭转乾坤
的IBM英雄的个人领导魅力。
——《出版家周刊》
和郭士纳在一起，你的所见即所得。
——约翰·钱伯斯，思科公司CEO，《商业周刊》25名全球最佳经理人
之一
看完这本书，我们不禁会想，在20世纪90年代，要是再多有几位像郭士
纳这样的人，泡沫就不会膨胀得那么大，其爆炸声也不会如此之响。
——《纽约时报书评》
读lBM前任CE0郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞?》，书如其人，内敛
而务实。有别于讲述个人境遇的奋斗传奇，它呈现给我们的是一个真实可见
的商业故事。
——《经济观察报》
郭士纳组织了历史上最具戏剧性的公司转型。对于那些密切关注企业动
向的人来说，IBM起死回生的传奇无异于一场无比精彩的橄榄球比赛的慢动
作回放。本书是一幅色彩精美的IBM的cE0自画像，充分展现了一位扭转乾坤
的IBM英雄的个人领导魅力。
——《出版家周刊》
和郭士纳在一起，你的所见即所得。
——约翰·钱伯斯，思科公司CEO，《商业周刊》25名全球最佳经理人
之一
看完这本书，我们不禁会想，在20世纪90年代，要是再多有几位像郭士
纳这样的人，泡沫就不会膨胀得那么大，其爆炸声也不会如此之响。
——《纽约时报书评》
读lBM前任CE0郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞?》，书如其人，内敛
而务实。有别于讲述个人境遇的奋斗传奇，它呈现给我们的是一个真实可见
的商业故事。
——《经济观察报》
作者简介
作者：(美)郭士纳 译者：张秀琴 音正权
郭士纳（Lou Gerstner,Jr.）,IBM董事长，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
郭士纳（Lou Gerstner,Jr.）,IBM董事长，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
目录
序 Ⅸ
引言 Ⅺ
第—部分 掌舵领航
第一章 IBM情缘／003
第二章 走马上任／011
第三章 呛了几口水／019
第四章 到现场走走／029
第五章 “热烈拥抱”计划／035
第六章 财务止血／041
第七章 打造领导班子／055
第八章 打造一家全球企业／063
第九章 重振品牌／067
第十章 重新制定公司的工资待遇政策／071
第十一章 重返海滩／079
第二部分 战略决策
第十二章 IBM简史／087
第十三章 下大赌注／093
第十四章 服务——整合的关键／099
第十五章 开拓世界上最大的软件业务／105
第十六章 敞开公司的仓库／113
第十七章 层层分 解与资产重组／119
第十八章 电子商务脱颖而出／129
第十九章 战略决策反思／139
第三部分 IBM文化
第二十章 论公司文化／143
第二十一章 颠倒过来的世界／149
第二十二章 原则性领导／159
第四部分 教训篇
第二十三章 关键的关键：熟悉并
热爱自己的事业／175
第二十四章 战略决策的实施——明天
要有明天的战略决策／183
第二十五章 个人领导魅力／189
第二十六章 大象就是能跳舞／195
第五部分 经验谈
第二十七章 行业／205
第二十八章 体制／209
第二十九章 旁观者清／213
第三十章 IBM与社会／219
第三十一章 一路走好，IBM!／223
附录
附录1 229
附录2 267
附录3 279
引言 Ⅺ
第—部分 掌舵领航
第一章 IBM情缘／003
第二章 走马上任／011
第三章 呛了几口水／019
第四章 到现场走走／029
第五章 “热烈拥抱”计划／035
第六章 财务止血／041
第七章 打造领导班子／055
第八章 打造一家全球企业／063
第九章 重振品牌／067
第十章 重新制定公司的工资待遇政策／071
第十一章 重返海滩／079
第二部分 战略决策
第十二章 IBM简史／087
第十三章 下大赌注／093
第十四章 服务——整合的关键／099
第十五章 开拓世界上最大的软件业务／105
第十六章 敞开公司的仓库／113
第十七章 层层分 解与资产重组／119
第十八章 电子商务脱颖而出／129
第十九章 战略决策反思／139
第三部分 IBM文化
第二十章 论公司文化／143
第二十一章 颠倒过来的世界／149
第二十二章 原则性领导／159
第四部分 教训篇
第二十三章 关键的关键：熟悉并
热爱自己的事业／175
第二十四章 战略决策的实施——明天
要有明天的战略决策／183
第二十五章 个人领导魅力／189
第二十六章 大象就是能跳舞／195
第五部分 经验谈
第二十七章 行业／205
第二十八章 体制／209
第二十九章 旁观者清／213
第三十章 IBM与社会／219
第三十一章 一路走好，IBM!／223
附录
附录1 229
附录2 267
附录3 279
序言
我从来没有想过要写一本书，因为我不是一个写书的人。直到现在，我也没有时间伏案反思我35年的从商生涯，更没有耐心长时间地坐在那里写一本书。在我的整个职业生涯中，我都不敢贸然地告诉别人该如何管理他们的企业。
坦率地说，我不敢确信别人是否就对我的思想感兴趣。我阅读过别人的许多著作，但多数并非关于商业方面的。每天，在办公室里待了12个小时，回家后谁还会想去阅读别人的办公记录呢?
我总以为，你不可能仅仅坐在办公室里，就可以成功地管理好自己的企业。这就是我在IBM公司担任CEO的9年间坚持四处走访的原因所在：此间，我的飞行里程达到了100万英里，并会见了无数IBM：的客户、商业伙伴以及员工。过去的两年里，就在人们开始猜测我是否退休在即的时候，我还在想，正是在这些会见中，一个外出走访的CEO才能够获得关于公司、世界以及未来的许多宏伟蓝图的认识。然而，有多少次——无论是在大型会议还是小型聚会中，甚至是在与CEO们和国家领导人的私人会晤中，我都惊奇地发现，人们总是在问我：“你是如何令IBM起死回生的?”“你刚到那里的时候，IBM是个什么样子?”“IBM的问题出在哪里?”“你做了什么特别的事使IBM东山再起了?”“你在这一过程中学到了些什么?”
许多人都说，他们想知道这些问题的答案，因为他们自己的公司、组织或者政府机构，也面临着一些与IBM在20世纪90年代初期濒临倒闭时类似的问题。国外的商务人士也面临着一个任务，就是如何把传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业，所以他们似乎对于这些问题特别感兴趣。
就在我宣布自己有引退的意愿以后，我在《今日美国》(USA Todayt)上看到了一篇有趣的文章。该文指出：人们期待郭士纳能够做一些比写书或者打高尔夫球更有意义的事。这是一个好主意，但是自从宣布打算引退以来，我已经收到了数干封来信和电子邮件，其中大部分都表示，希望我能够告诉他们，我在IBM有什么样的经验和教训。我还应邀在一个电视广告中与高尔夫球名将杰克·尼克劳斯(Jack Nicklaus)以及加里·普莱耶(Gary Player)一起亮相。对于我来说，目前满足所有这些“公众要求”最容易的方式就是，远离高尔夫球并着手写一本书。
下面我就要告诉你有关我重振IBM的故事了。
当然，如果没有IBM同事们的帮助，就没有IBM的起死回生和今日的辉煌，也就没有呈现在大家面前的这本书。从许多方面来说，这不仅是关于我的一本书，同时也是一本关于他们的书，他们都是重振IBM的英雄。这些英雄当中有许多都是公司的领导者，其中最重要的要算是丹尼·韦尔什和彭明盛了，他们是我们服务公司的缔造者；还有软件集团的创始人约翰·汤普森；把混乱的信息整合起来并形成了世界上最有力品牌的阿比·考恩斯坦姆；帮助我把高科技语言转译成管理用语的尼克·多诺弗里奥；把生产力水平、纪律、深入的调查分析理念贯穿到公司之中(在我来IBM之前，这些工作似乎并没有得到足够的重视)的3位伟大的高级财务主管杰里·约克、里克·托曼和约翰·乔伊斯；在许多重大决策上给予我智力支持和咨询帮助的，我多年的同事拉里·里奇尔迪；最后，还有使IBM真正拥有了健全的人力资源部门，并在公司文化转型中发挥核心作用的人力资源部负责人汤姆·布沙尔。
实际上，在IBM的转变过程中，成千上万的IBM人也都为此做出了巨大的贡献，他们接听电话、勇于承担重任，并在我们承担重振公司这个让人筋疲力尽(时而令人恐惧，时而令人振奋)的任务过程中，表现出他们的宽容和理解。为了他们，我决定写这本书。
我是在没有合著者和代笔者的情况下写这本书的(所以，我敢打赌这是我的最后一本书了，我没有想到写一本书有这么难)。我会为书中所出现的任何误导读者的错误负全部责任。而且书中所陈述的观点都是我个人的，并不一定都代表IBM公司以及IBM其他员工的想法。
我的确从一些IBM的老员工那里得到了许多帮助，他们是乔恩·伊瓦塔、马克·哈里斯，以及麦克·温。米歇尔·安德尔则熟练而耐心地、一次又一次地帮助我整理稿件。我衷心感谢他们，还有每一位帮助过我的人。
坦率地说，我不敢确信别人是否就对我的思想感兴趣。我阅读过别人的许多著作，但多数并非关于商业方面的。每天，在办公室里待了12个小时，回家后谁还会想去阅读别人的办公记录呢?
我总以为，你不可能仅仅坐在办公室里，就可以成功地管理好自己的企业。这就是我在IBM公司担任CEO的9年间坚持四处走访的原因所在：此间，我的飞行里程达到了100万英里，并会见了无数IBM：的客户、商业伙伴以及员工。过去的两年里，就在人们开始猜测我是否退休在即的时候，我还在想，正是在这些会见中，一个外出走访的CEO才能够获得关于公司、世界以及未来的许多宏伟蓝图的认识。然而，有多少次——无论是在大型会议还是小型聚会中，甚至是在与CEO们和国家领导人的私人会晤中，我都惊奇地发现，人们总是在问我：“你是如何令IBM起死回生的?”“你刚到那里的时候，IBM是个什么样子?”“IBM的问题出在哪里?”“你做了什么特别的事使IBM东山再起了?”“你在这一过程中学到了些什么?”
许多人都说，他们想知道这些问题的答案，因为他们自己的公司、组织或者政府机构，也面临着一些与IBM在20世纪90年代初期濒临倒闭时类似的问题。国外的商务人士也面临着一个任务，就是如何把传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业，所以他们似乎对于这些问题特别感兴趣。
就在我宣布自己有引退的意愿以后，我在《今日美国》(USA Todayt)上看到了一篇有趣的文章。该文指出：人们期待郭士纳能够做一些比写书或者打高尔夫球更有意义的事。这是一个好主意，但是自从宣布打算引退以来，我已经收到了数干封来信和电子邮件，其中大部分都表示，希望我能够告诉他们，我在IBM有什么样的经验和教训。我还应邀在一个电视广告中与高尔夫球名将杰克·尼克劳斯(Jack Nicklaus)以及加里·普莱耶(Gary Player)一起亮相。对于我来说，目前满足所有这些“公众要求”最容易的方式就是，远离高尔夫球并着手写一本书。
下面我就要告诉你有关我重振IBM的故事了。
当然，如果没有IBM同事们的帮助，就没有IBM的起死回生和今日的辉煌，也就没有呈现在大家面前的这本书。从许多方面来说，这不仅是关于我的一本书，同时也是一本关于他们的书，他们都是重振IBM的英雄。这些英雄当中有许多都是公司的领导者，其中最重要的要算是丹尼·韦尔什和彭明盛了，他们是我们服务公司的缔造者；还有软件集团的创始人约翰·汤普森；把混乱的信息整合起来并形成了世界上最有力品牌的阿比·考恩斯坦姆；帮助我把高科技语言转译成管理用语的尼克·多诺弗里奥；把生产力水平、纪律、深入的调查分析理念贯穿到公司之中(在我来IBM之前，这些工作似乎并没有得到足够的重视)的3位伟大的高级财务主管杰里·约克、里克·托曼和约翰·乔伊斯；在许多重大决策上给予我智力支持和咨询帮助的，我多年的同事拉里·里奇尔迪；最后，还有使IBM真正拥有了健全的人力资源部门，并在公司文化转型中发挥核心作用的人力资源部负责人汤姆·布沙尔。
实际上，在IBM的转变过程中，成千上万的IBM人也都为此做出了巨大的贡献，他们接听电话、勇于承担重任，并在我们承担重振公司这个让人筋疲力尽(时而令人恐惧，时而令人振奋)的任务过程中，表现出他们的宽容和理解。为了他们，我决定写这本书。
我是在没有合著者和代笔者的情况下写这本书的(所以，我敢打赌这是我的最后一本书了，我没有想到写一本书有这么难)。我会为书中所出现的任何误导读者的错误负全部责任。而且书中所陈述的观点都是我个人的，并不一定都代表IBM公司以及IBM其他员工的想法。
我的确从一些IBM的老员工那里得到了许多帮助，他们是乔恩·伊瓦塔、马克·哈里斯，以及麦克·温。米歇尔·安德尔则熟练而耐心地、一次又一次地帮助我整理稿件。我衷心感谢他们，还有每一位帮助过我的人。
文摘
书摘
1992年12月14日，我刚从一个慈善晚宴上回来，这些晚宴大多温情善意
，但却少有刺激和促进作用。参加这样的晚宴是纽约城CEO生活的一部分，
我作为RJR纳见斯克公司的CEO，当然也不能例外。当我刚走进自己位于第5
大道的公寓还不到5分钟，电话铃就响了。那是楼下服务员打来的，现在已
经将近晚上10点，服务员却告诉我说：“伯克先生想在今天晚上尽快见到你
。”
我很纳闷，因为我住的这个地方，左邻右舍是不会这么晚给自己邻居打
电话的。于是我问这位服务员，是哪位伯克先生，他现在在哪里，以及他是
否的确希望非得在今晚见面?
服务员答道：“是吉姆·伯克，他就住在这幢公寓的楼上。他的确是非
常想在今晚与你面谈。”
我并不十分了解吉姆·伯克，但我却对他在强生公司的领导才能敬佩不
已，例如在处理无麻醉品美国之友(Partnership for A Drug-free America
，简称PDFA)的案例上他就表现得非常成功。早些年，伯克还因为处理泰诺
污染危机而成为商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给
他回电话时，他立刻就下楼来了。
一见到我，他就开门见山地说：“我听说你有可能要回美国运通公司去
做CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个更大的挑战。”关于
我打算重返我曾经工作过11年的美国运通公司的说法，很有可能是他听到了
什么谣传。实际上，1992年11月中旬，美国运通公司的3位董事会成员曾在
纽约城的“天空”俱乐部与我进行了秘密会晤，在会晤中他们邀请我重返运
通公司。运通公司董事会是否给当时的CEO吉姆·罗宾逊施加了压力迫使他
下台，这件事还很难说，如果是真的，我也会很惊讶，但是华尔街和媒体却
一直在流传这样的猜测。然而，我还是礼貌地告诉与我会晤的那3位董事，
我没有兴趣重返美国运通公司。虽然我很留恋我在那里任职的岁月，但我不
打算再回去修正那些在我看来是很难避免的错误(罗宾逊两个月后还是离开
了运通公司)。
我告诉伯克这些真相。他立刻对我说，IBM的一个高级职位很快就会空
缺，希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。
尽管众所周知，而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题，但还
是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。于是我说，我认为自己不能胜
任iBM的管理工作，因为我没有相应的技术背景。他说：“我很高兴你不打
算重返美国运通公司，但是请你再考虑一下到IBM任职的事。”那天的谈话
就进行到这里。
随后的几周里，媒体却炒作得很厉害。《商业周刊》刊载了一则题为“
IBM董事会将清理门户”的报道，《财富》杂志也刊载了一则报道，“国王
约翰(董事长兼CEO埃克斯)戴着一顶不好戴的皇冠”。似乎所有的人都对IBM
该如何运作有一套自己的理论。在阅读这些报道的时候，我也很庆幸自己不
在该公司任职，因为媒体至少表面上认为IBM的好日子已经到头了。
P3-4
1992年12月14日，我刚从一个慈善晚宴上回来，这些晚宴大多温情善意
，但却少有刺激和促进作用。参加这样的晚宴是纽约城CEO生活的一部分，
我作为RJR纳见斯克公司的CEO，当然也不能例外。当我刚走进自己位于第5
大道的公寓还不到5分钟，电话铃就响了。那是楼下服务员打来的，现在已
经将近晚上10点，服务员却告诉我说：“伯克先生想在今天晚上尽快见到你
。”
我很纳闷，因为我住的这个地方，左邻右舍是不会这么晚给自己邻居打
电话的。于是我问这位服务员，是哪位伯克先生，他现在在哪里，以及他是
否的确希望非得在今晚见面?
服务员答道：“是吉姆·伯克，他就住在这幢公寓的楼上。他的确是非
常想在今晚与你面谈。”
我并不十分了解吉姆·伯克，但我却对他在强生公司的领导才能敬佩不
已，例如在处理无麻醉品美国之友(Partnership for A Drug-free America
，简称PDFA)的案例上他就表现得非常成功。早些年，伯克还因为处理泰诺
污染危机而成为商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给
他回电话时，他立刻就下楼来了。
一见到我，他就开门见山地说：“我听说你有可能要回美国运通公司去
做CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个更大的挑战。”关于
我打算重返我曾经工作过11年的美国运通公司的说法，很有可能是他听到了
什么谣传。实际上，1992年11月中旬，美国运通公司的3位董事会成员曾在
纽约城的“天空”俱乐部与我进行了秘密会晤，在会晤中他们邀请我重返运
通公司。运通公司董事会是否给当时的CEO吉姆·罗宾逊施加了压力迫使他
下台，这件事还很难说，如果是真的，我也会很惊讶，但是华尔街和媒体却
一直在流传这样的猜测。然而，我还是礼貌地告诉与我会晤的那3位董事，
我没有兴趣重返美国运通公司。虽然我很留恋我在那里任职的岁月，但我不
打算再回去修正那些在我看来是很难避免的错误(罗宾逊两个月后还是离开
了运通公司)。
我告诉伯克这些真相。他立刻对我说，IBM的一个高级职位很快就会空
缺，希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。
尽管众所周知，而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题，但还
是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。于是我说，我认为自己不能胜
任iBM的管理工作，因为我没有相应的技术背景。他说：“我很高兴你不打
算重返美国运通公司，但是请你再考虑一下到IBM任职的事。”那天的谈话
就进行到这里。
随后的几周里，媒体却炒作得很厉害。《商业周刊》刊载了一则题为“
IBM董事会将清理门户”的报道，《财富》杂志也刊载了一则报道，“国王
约翰(董事长兼CEO埃克斯)戴着一顶不好戴的皇冠”。似乎所有的人都对IBM
该如何运作有一套自己的理论。在阅读这些报道的时候，我也很庆幸自己不
在该公司任职，因为媒体至少表面上认为IBM的好日子已经到头了。
P3-4
